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从南通绍兴为代表的江浙建企看全国建企的挑战与突破

发布时间:2015年07月29日

来源:建筑新手网

南通、绍兴建筑业成就 

        江浙地区建筑业在20多年的市场竞争中,体现了较大的优势。2013年江浙两省产值总量达41778.6亿元。占全国26.2%。占比提升0.3个百分点,即一个重要佐证。一批江浙建筑业企业从几千万元的地方建筑工程,快速成长为产值上百亿的建筑业企业集团。增速远超国有大型企业,从以前国有企业的劳务分包商成为平起平坐的竞争者,江浙民营建企在中国建筑业在发展中占据重要地位。

        南通、绍兴则是江浙两省建筑业杰出代表。江苏和浙江是建筑业产值规模最大的两省,而2013年南通和绍兴分别占两省的产值分别23.4%和27.4%,两者在江浙两省的核心地位可见一斑。

        南通、绍兴两地建筑业发展模式在20年的发展过程中,有很多的相同点。通过两地的发展模式研究比较,对中国建筑业发展起非常重要的借鉴的作用。

两地发展模式共同的优势 

        “项目承包制”发挥了巨大作用利用强大的激励机制

        充分调动没一个项目经理的资源(业务关系、资金、人力),江浙企业活得快速发展。随着产业成熟度的提升,以经济利益强刺激的项目承包制潜力挖掘殆尽,优势逐渐丧失。规模较大的江浙民营建企增速放缓,发展风险增加,已面临发展的天花板,亟需转型升级。

        地方政府的重视及大力支持

        两地政府部门非常重视建筑业发展,按当地支柱产业定位来发展,从而出台一系列金融、人才培养、财政政策,对两地建筑业发展起到非常大的推动作用。 

        区域产业集群效应

        两地作为建筑之乡,建筑企业众多,从业人员庞大,行业产业链配套较全,为两地产业发展提供提供良好的市场基础。这与江浙两省其他产业的集群发展效应比较类同,如义乌的小商品市场带动区域集群效应。

        全国化发展

        两地区本身属地级市,本地经济总量和建筑业规模都相当有限。这种状况迫使地方企业一开始就进行全国发展,甚至像国外发展,最早完成全国布局。很多大城市建工集团为什么落后两地民营企业,一个重要原因就是这些地方建工有当地市场保护,全国化启动较晚,失去先机。

        艰苦奋斗的创业精神

        发展初期,两地建企生存环境极为困难。百万建筑业大军在全国各地最艰苦的地方,承揽最难干的活,交付最好的工程质量,终于创出信誉,赢得今天的大发展。 

南通、绍兴发展模式挑战 

        增速持续困难

        近年江浙大型民企增速明显放缓,横比和纵比速度都在减慢。2013年全国建筑业产值增幅16.1%,意味着低于16.1%的增速,在整个市场上的份额占比是减少的,即没跑赢大盘。实际上,南通的建筑业产值从2011年的30.8%降至2013年的22.6%,绍兴建筑业总产值增速则从2011年的27.8%降至2013年13.4%。处于产业链整合期的企业增速要明显快去其他企业,才能甩掉众多竞争对手脱颖而出。以江浙目前的管理手段和管控能力,这显然是过高要求。随着项目数量和地域的大幅扩张,管理难度激增。由于“项目承包制”项目经营决策权大部分放在项目管理部,企业总部对项目成本风险,资金风险处于信息劣势,管控风险大增,加上众多其他因素,不得不放缓发展速度。

        从目前市场调研看,很多大型民营建筑企业已经转向以求稳为主的保守型经营战略,这当然是项目数量和地域空间大幅扩张的管控和支撑不足导致的压力所致。对质量、安全和成本风险的控制,同时对项目经理的道德风险的控制都处于困难境地。

        大型项目和政府项目竞争不利

        “项目承包制”是典型的项目部独立作战,较难整合一个企业内部的全部资源实施单个项目的攻坚战。而国内高大难项目,抢进度项目和巨额垫资项目越来越多。在这些项目,直营大型建企能体现出较大优势,在企业内调动资源,实现突击,提供巨额前期建设资金,容易获得较高的客户满意度。

        由于民营企业经营手段较灵活,业主方和相关顾问单位项目责任人责任较大,而发包给国有大型建筑企业责任较小,导致项目承包制民营企业在竞争国有投资大项目处于不利位置。

        每当宏观调控和经济危机来临,因政府银行支持较小,抗风险能力相对较弱,特别是名义上由承包项目经理承担的项目风险,也会影响到业主选择的倾向性。对民营建企不利。

        价格竞争力消失

        在前20年的市场竞争中,江浙民企具有较大的成本优势,价格竞争力较强。在中小项目上就形成较大的优势,同时成本优势使企业完成较大的资本积累,在市场中快速崛起。随着国有大型建企管理水平提升,特别是信息化管理能力的大理应用集约化程度不断提高,使得二者的成本管控能力接近。但由于资源人力劣势,江浙民企的二次经营能力,明显弱于国有大型建企。

        核心竞争力建设困难

        “项目承包制”下高强度的经济利益激励江浙民营建企前20年的核心竞争力,以此调动项目经理的积极性。可惜的是,江浙建企在前20年一直过度依赖于此,其他可依靠,可支撑的的核心竞争力并没有充分挖掘出来。

        人员资源补充困难

        “项目承包制”模式使整个企业在人才的价值观上,更倾向用人,而不是培养人。年轻人的高流动性和项目性经营思维决定项目经理更愿意高新用人而不是长期培养人,缺乏人力资源长期战略。人力资源的补给是今后竞争最重要的公认的决定性因素,虽然大型建企人才流失率高,但相对民营企业仍然具有优势。

        企业效益提振乏力

        “项目承包制”导致收入来源与产值是一个固定比例,由于市场集中度难以提高,价格战是当前国内建筑业竞争的重要手段。项目部利润水平在降低的同时,总部收益也难以提升。

        提高总部管理费点数,项目经理很可能将下一个项目挂靠到其他企业,这也是由于企业总部对项目支撑能能力不够多导致的,项目经理即可自由流动。 

建筑企业优势模式

        中国建筑企业模式从产权性质、战略、业务布局、项目管理模式、信息化投入强度、文化基因等几个关键面的不同,形成了企业模式的多种组合。

        现在整个行业还处于不自觉状态,在摸索中前进,主流模式中有多种组合,各种模式并未显示出什么长期的独特优势,市场法则一定有期内在规律,中国建筑业概莫能外。

        目前建筑企业长期最有优势的企业模式,应是产权性质为民营而非国营,二企业战略为专注,专业聚焦战略,品牌专一,领域专家战略,领域第一战略;三在业务布局上为全国布局,而非区域业务布局。四项目管理模式为直营,实现企业集约化管理,项目精细化管理,五信息化投入大,六是职业文化和专业文化,而非域族文化。

南通、绍兴发展模式突破策略

        中国建筑业宏观层面还是相当不错,建筑业规模一直高速增长。行业集中度还比较低,还有脱颖而出的几家,项目管理利润空间有相当大的潜力,江浙民企在建筑业主营业务模式上还大有可为。

        即使项目承包制现在还很有效率,但绝不是建筑业生产力的先进代表,只是一种阶段性效率优势,行业成熟后一定精细化项目管理,集约企业经营的天下。很多江浙建筑企业对现在的发展问题已开始研究对策,并展开行动,但江浙民营企业的突破之路并不平坦。

        变革有巨大风险,江浙民营企业的突破天花板之路策略相当重要。

        文化突破

        江浙民营企业发展大都有“域族文化”的色彩,项目经理和管理人员大都自同一地区,通过乡情和信用成本,代替了大部分管控难度。但这也限制吸收了全国人才资源,实现大规模发展,项目经理资源即下一步发展要点。前20年延续下来的地域文化要彻底重建颇有难度,各管理层级已形成利益裙带关系,要有高招才能破解。

        江浙民营企业创业初期企业理念是简单的赚钱导向,企业文化定位较低。市场的成熟、企业规模的扩大和竞争压力,要求企业文化境界提升,诚信、客户价值,承担社会责任的文化。

        基因将是企业做大的必要条件,从“域族文化”到“职业文化”,是必须进化的一个过程,改造文化基础是一个严峻的考验。

        定位战略与品牌战略

        抢占定位是当期建筑企业竞争最重要的策略。项目承包制非常依赖优质项目经理资源,为扩大资源范围,企业就很难执行聚焦的品牌战略。企业品牌没有定位,或难以产生独特的竞争力。江浙民营企业的同质化比较严重,从战略到管理模式,这样不可避免的导致低水平的价格战,从对业主的投标价格到内部管理费率都是如此。

        突破同质竞争的策略出路在于实施定位战略和品牌战略,有所为,有所不为。尽快找好自己的优势专业领域,力争进入全国前三,实现全国业务布局。

        集约化经营和直营转型

        集约化经营一定是方向,采购100万吨钢材一定比1万吨更经济,资金效率更高;运营300亿资金一定比3个亿资金成本更低。小前端大后台是未来的一个趋势,一个项目的质量、安全和成本要取决于总部的能力,而不是仅取决项目经理的能力。

        集约化经营有多个方面:人力资源、技术、采购、管理、信息,前几个方面都比较难做。信息的集约化运营率先起步,这个工作做好,企业对项目管控能力和项目部的支撑力都得到大幅度提升,从而带动其他方面的集约化转型。

        突破信息化

        管理项目的数量和地域可有很大的突破。当前项目管理的最大风险是项目经理套取项目资金挪作他用,当具有一个敏捷的数字神经系统,实现总部与项目信息额对称,这一风险就能得到很好的控制。

        对项目支撑能力大为加强。当企业总部具备了量、价、造价指标、企业消耗量指标数据库时,企业就有能力为项目部提高投标效率、中标率和过程成本控制提供强大的支撑,这时即使收取较高的费点,项目经理也不愿离开你,利用强大的数据库支撑能力吸引力,逐步加快变革力度,改造企业,从而避免过大风险。

        为直营创造条件。要进行直营,必须有强大的信息系统,具有极强的总部控制能力和对项目的支撑能力,才能实现大量项目直营。

发展模式趋势

        两地虽前期路径较为相似,但在市场压力和竞争推动下,已出现较大分化。

        南通的企业在项目直营、集约化经营、信息化投入方面推进较大,意识相对较强,这将对后期竞争力提升带来非常积极的影响。

        在战略上进行定位,实行聚焦战略,较为专注的企业也较多,这将在后续体现竞争优势。如龙信集团在精装饰住宅上不断精进,逐步积累专有领域的产业链优势。当一个地区建筑业每个企业的专注力度提高,同时整个地区的建筑企业更加多元化,更加专业化,才是一个好的局面。

        在信息化的投入和进展方面,南通企业相对绍兴企业普遍要领先,中南、龙信等南通建筑企业,已经将信息化作为自己的重要竞争力建设项目,持续不断的投入和提升,这方面对后续竞争力影响将甚大。

        绍兴建筑企业在资本运作上积极尝试,有三家上市公司。相比而言,绍兴建筑企业的资本运作是比较积极的。打通资本市场融资通道,提升上市建企品牌价值,对企业资金实力的提升有重要作用。但要更好的实现可持续发展,定位战略、发力信息化、向直营转型更为重要。抢占优势定位和市场领域,确立竞争品牌,监理管理门槛,最为当务之急。在向现代化企业制度转型,提升信息化和BIM技术推广应用方面,绍兴建筑企业已落后不少,这方面值得绍兴企业密切关注,这些因素会拉大核心竞争力建设的差距。

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